こんにちは！
採用定着士の新井健司です。
前回は、
「早期離職を防ぐ」という観点から
フォローのポイントをお伝えしました。
今回は、
半年以上の勤務人材を対象とした
フォローについてお伝えしたいと思います。
定着化を図るためのフォローは
どのようにしたら良いのか、
どんなポイントがあるのか。
今回のブログを最後まで読んでもらえれば、
その秘訣がわかります。
早速、結論！！！
人材の定着化を図るには、
定期面談だけでは不十分です。
当たり前すぎて忘れがちですが、
万人に対して適用可能な
育成方法など存在しません。
つまり、
「ひとりひとりをよく見てあげる」
という対応は絶対に欠かせないのです。
教え方ひとつ、叱り方ひとつとっても、
受け入れやすい投げかけの方法は
人によって違います。
ついついこのことを忘れて、
定型的な育成プログラムに頼ったり、
等級や号棒に沿った型通りの対応をしてしまう。
話を聞いたりアドバイスを行うのは
定期面談のときだけ。
これでは信頼関係は生まれませんし、
個々人の適切な育成など不可能です。
「日頃から継続的にスタッフを見守る」
人材の定着化においては、
このことを常に意識しておいてくださいね。
意欲を継続させるには
人材の定着化には、
意欲の継続が必要です。
スタッフを常に
何かしら「やる気のある状態」
にしてあげる必要があります。
「できそうでできない」レベルのものって、
なんだか夢中になってやってしまいますよね。
これは遊びでも仕事でも同じです。
そして、
「やる気」は「内発的動機」から
発生している必要があります。
つまり、
「自分が成長できそうな」
「達成できるギリギリのハードル」
これを適切に設定することが、
意欲を継続させるポイントになります。
順番に見ていきましょう。
中長期的な成長イメージを示す
意外と忘れられがちなのが、
「ハードルを越えると自分はどうなるのか」
というイメージ喚起を促すフォローです。
業務としてのハードルを設定し、
それを越えることができたのか
社内基準に当てはめて評価する。
結果を元に、
新たな次のハードルを設定する。
このように淡々と、
設定した目標の達成度とフィードバック
ばかりをしてしまっていないでしょうか。
これではなんだか機械的で、
タスクを「消化するだけ」といった
感じになってしまいます。
短期的な成長は見えるかもしれませんが、
「今の職場で働く何十年も先の自分」を
イメージすることは難しいですよね。
これでは
「定着化を促している」とは言えません。
目標の設定そのものは短期的であっても、
「その目標が達成できたらどうなるのか」
イメージできるように示してあげましょう。
この目標が達成できたら、
○○の業務ができるようになりますね。
そうすれば、
以前あなたが興味を示していた△△の
隣接スキルが獲得できます。
長い目でみたら、
あなた自信がそのプロジェクトを立ち上げ
提案できる可能性が出てきますよ。
など、目標の設定時や
達成フィードバックの際などに、
具体的な成長軌道を提示しましょう。
あるいは、
相手から自己実現の希望を引き出して、
それを加味するのも良いですね。
大切なのは
「今の会社で自分が成長できる」ことを
具体的にイメージしてもらうことです。
定着してもらうためには、
今の会社でなければならない
何らかの理由が必要ですからね。
ギリギリのハードルとは
当然ですが、
「達成できるギリギリのハードル」は
人によって異なります。
また、これも当然ながら
同じ人であっても
成長段階によって異なります。
このことからも、
「個々人を」「継続的に」
よく見ておくことが大切なんですね。
とはいえ、日々の業務で忙しい中、
ひとりひとりをじっくり観察して
一から育成計画を立てるのは大変です。
そこでオススメなのが、ある程度
「モデル化」してしまうことです。
・よくできる人材
・平均的な人材
・成長が遅めの人材
といった大雑把な区分を設けて、
それぞれにハードル設定をしておきます。
その上で、対象となる人材の
特性を加味した育成計画を
立ててみてるのはいかがでしょうか。
設定する区分は
教育担当者の経験が元になるはずなので、
全体方針のブレを防ぐこともできます。
その上で、
立案自体は個々人の特性を加味するので、
決して定型的ではありません。
育成業務を最適化して負担を減らしつつ
個別にベストな目標設定ができるように、
参考にしていただけると嬉しいです。
適切な軌道修正
非常によく考えられて設定された目標が、
いつも功を奏すとは限りません。
これを認めずに「達成できない部下が悪い」
「できるまでやらせる」というのは、
会社側のエゴであって定着化は遠ざかります。
あるいはハードルが低すぎて、
意義が見出せずに離職につながる、
という逆のケースも考えられますよね。
こうしたことにならないよう、
スタッフの個性をよく観察して、
適切に軌道修正してあげましょう。
このとき、
「苦戦しているからハードルを下げよう」
と安易に考えるのは非常に危険です。
もちろん、
尋常でなく悩み苦しんでいる場合は、
そのハードルが適切でないと判断できます。
心身を損ねてしまうと大変ですし、
離職にもつながりかねませんので
早めに対処してあげましょう。
しかし、相手の状態を見誤ると
大幅にモチベーションを下げてしまうので
注意が必要です。
悩み苦しんでいるように見えても、
「やる気」を失っていなかった場合に、
目標レベルが下がったらどう思うでしょう。
「もう少し頑張れば越えられそうなのに、
ハードルを撤去されて挑戦できなくなった」
これは
ものすごくやる気を失いますよね。
こうしたケースで適切なのは、
ハードルそのものに手を加えることではなく、
サポートの方法を考えることです。
何かヒントを与えたら突破口が開けそう。
新しい武器を与えたら難なくクリアできそう。
甘やかしにならないよう、
あくまで「自分の力で達成できる」
範囲でサポートするのがポイントです。
簡単ではありませんが、
結局は部下が「どういう人間なのか」
にフォーカスする必要があります。
「仕事を覚えさせる」のではなく、
「人材を育成して定着化してもらう」
という意識を常にもっていたいものですね。
良い所を見る
ここまでにお伝えした通り、
人材が定着するためには、
・ギリギリのハードルを設定し
・設定を微調整しながら
・段階的に見直す
このローテーションを適切に実施して、
モチベーションの継続を促すことが重要です。
そして、
これらを実施する際、
共通して意識していただきたい点があります。
それは、
「可能な限り長所を伸ばすことに専念する」
ことです。
もちろん、
致命的な欠点は是正する必要があるでしょう。
ですが、
たとえ若手であっても大人ですから、
10代の頃の伸び代とは比較になりません。
弱点の克服に力を注ぐよりも、
強みをより強化する方が建設的です。
本人にすれば苦手な業務より
得意な業務の方が満足度が高いので、
職場への定着率が高まります。
会社としてもマイナスをゼロにするより、
プラスの価値を高める方が
労力を割く甲斐があるというものです。
育成の際には是非その人の良い所に
フォーカスして、それを伸ばして活かせる
目標を設定してあげてくださいね。
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