こんにちは！
採用定着士の新井健司です。
今日は、
「成長につながる「機会」の与え方」
の続きをお伝えします。
前回は、
「部下のやる気を起こさせることの大切さ」や
「機会を与えることの難しさ」など、
主に「機会」を与えることの大切さについて、説明しました。
今回は、与える「機会」の内容について、さらに深掘りし、
「与える仕事の難易度」や、「仕事を与えた後にするべきこと」など、
実際に部下に仕事を与える際に知っておくべきことを説明いたします。
最後まで読んでいただき、
採用活動に取り入れてみてくださいね。
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そもそも成長につながる「機会」とは？
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ここからは、成長につながる「機会」について、深掘りしていきます。
新入社員や経験が少ない部下の成長につなげるためには、
一方的に仕事を指示するだけではいけません。
前回のメルマガの復習になりますが、
指示を受けて仕事を行う社員自身の「内発的動機」
をうまく維持してあげる必要があります。
そして、動機付けとは「モチベーション」と言い換えることもでき、
「内発的動機」をうまく維持する方法として、
「モチベーションサイクル」という考え方があることを説明しました。
モチベーションサイクルとは、一般的に
「機会→支援→評価→承認→報酬」というサイクルで、
これをうまく回してあげることによって、
「内的動機付け」を維持することができるのです。
このサイクルの起点となるのが「機会」です。
起点となる「機会」をうまく作ることができないと、
その後のサイクルが動き出しません。
なので、
その後に上手くつながる「機会」を
与える必要があるのです。
では、
「その後に上手くつながる機会」とは、どのようなものなのでしょうか？
会社組織において「機会」とは、基本的に「仕事」になります。
つまり、
「モチベーションを維持し、意欲的に仕事に向き合い続けることができ、
結果的に成長につながるような仕事」が、良い機会となります。
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上司は何が「良い機会」か判断する必要がある
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ここまで説明した通り、成長につながる良い機会とは、
モチベーションサイクルが回るような仕事であることが重要です。
では、実際に業務を遂行する上で、
具体的に、どのような仕事を与えれば良いのでしょうか？
与える仕事の内容や難易度のさじ加減は難しいです。
内発的動機を維持して、やる気を伴いながら打ち込むことが
できる仕事であることが必要です。
「なぜこんな仕事を・・・」と
不満を持ちながら仕事に取り組んでいる状況は、
やる気を伴った状況ではありません。
このような状況では、
その後のモチベーションサイクルは上手く機能せず、
成長にもつながる可能性が低いです。
場合によっては、不満のみが膨れ上がり、
退職する結果になる可能性もあります。
では、仕事の内容や難易度を、
部下自身に判断させるのはどうでしょうか？
「どのような仕事にやる気をもって取り組めると思うか？」
といった感じで確認するイメージです。
それに合致する仕事を与えて、後は本人に任せて、
仕事を頑張ってもらい、期末面談などで定期的に
その状況をヒアリングするようなやり方。
このようなやり方が一番うまくいくように
感じる方もいらっしゃるかもしれません。
しかし、これではうまくいかない可能性が高いです。
なぜなら、
経験が少ない従業員には「ちょうどいい」というのが
どの程度なのかを判断する能力がないからです。
「本人にちょうどいい仕事内容や難易度を判断させる」
というのは、避けるべきです。
このような理由から、成長につなげるためには、
上司が、自身の経験を踏まえて、
客観的な観点から仕事を判断する必要があります。
部下にどのような能力や経験が必要なのか、
それを解決するためにはどのような課題を与えれば良いのか、
といったことを理解したうえで、仕事を与える必要があります。
これが、成長につながる「ちょうどよい機会」なのです。
また、
仕事に取組み始めてからもそのような客観的な視点で、
観察し続ける必要があります。
部下本人は、
その仕事の何が課題なのか、
どこを乗り越えれば成長につながるのか、
がわかりません。
成長につながらないような本質的でないことにも、
一生懸命取り組んでしまう結果になる可能性もあります。
上司は部下を観察し、必要に応じて課題を修正するなどの
サポートを行い続ける必要があるのです。
「部下に任せて、後は定期面談で確認するだけ」
これではいけません。
この部分については、メルマガの後半で詳しく説明します。
このように、
「継続的な成長につながるようなちょうどよい機会」とするためには、
与える仕事の内容を、上司が判断する必要があります。
次の項目では、
その仕事の内容はどのように決めれば良いのか？
について説明します。
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難しすぎても簡単すぎてもだめ
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「継続的な成長につながるようなちょうどよい機会」となる仕事は、
部下の経験や能力、キャリアプランなどを理解し、
それを踏まえて内容を判断しなければなりません。
そして、その内容は、
難しすぎても簡単すぎてもよくありません。
難しすぎる仕事とは、例えば、
本来の仕事と関係が無く持っている知識を活かせない仕事とか、
それまでの経験が全く活きない部署での仕事といった、
無理難題のような仕事が該当します。
このような仕事を与えてしまうと、
本人の成長につながる可能性が低いばかりか、
絶望的になり逃げ出す原因になるかもしれません。
また、簡単すぎる仕事とは、例えば、
単調で技術や経験が身につかない仕事や、
問題解決を行う必要がない課題をこなすだけの仕事
などが該当します。
また、程よい難易度で成長につながるような課題を与えたとしても、
それから逃げても何とかなるような状況、例えば、
その課題を解決せずに過ごしても他の仕事で頑張れば
相殺できるような状況では簡単すぎるのと変わりません。
このように、慢心したり、手を抜いて仕事をこなしてしまっては、
本人の成長につながる可能性が低いです。
できるかできないかギリギリの課題を与えられた場合に、
人は最も大きな成果を出すそうです。
上で説明した通り、成長につながるような仕事とは、
「無理難題を押し付け、逃げ場をなくすような難しさ」ではなく
「手を抜いてもできるような簡単さ」でもない仕事であり、
そのうえで、「やらなくても済むような逃げ場」
があってはいけないのです。
例えば、
これまで関わってきた仕事と同じ仕事でありながら、
担当分野を少し変えるといった仕事が望ましいです。
法人営業の仕事であれば、小規模事業者担当から、
より詳細で複雑な分析や提案が望まれる大規模企業担当
の部署に異動させるといった感じです。
それまでの経験や知識を活かすことができますし、
部署が変わるので、「それまでの顧客との仕事で
お茶を濁すようなやり方」が通用しません。
このように、難しすぎず簡単すぎない仕事を与えることが、
部下の継続的な成長につながる「ちょうどよい機会」になるのです。
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継続的に部下の状況を「把握」すること
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さて、程よい難易度の仕事を与えたら、
後は、本人に任せておけばよいのでしょうか？
もちろん、そうではありません。
その後も、継続的に部下の状況を「把握」する必要があります。
なぜなら、
仕事開始時には、本人にとって適当な難易度であったとしても、
仕事を進めていく中で、難易度が適当ではなくなってくることも
大いにあり得るのです。
その理由は、
社員ごとに性格や、成長スピードが異なるためです。
例えば、性格面では、
難題にぶつかった時に適度に人のサポートを受けながら
自分で解決していける部下であれば良いですが、
ストイックに課題に向き合うタイプの部下の場合、
自分を追い込んでしまい、解決できないままトラブルになるまで
課題を抱え込んでしまう可能性があります。
そのような場合は、状況を見ながら、上司の方からサポートを
提案することが必要でしょう。
逆に、仕事の習得が早いが、
慣れてくると慢心したり手を抜きがちなタイプの部下の場合、
課題の難易度を調整して手を抜けない環境づくりを行う必要があります。
このように、仕事の開始時点では、適度な難易度であっても、
その後にどのようになるかは人それぞれ変わります。
ちょうどよい機会とするためには、常に部下の状況を把握しながら、
必要に応じて課題を調整したりサポートしていくことが必要です。
これが、上司のとても大切な役割なのです。
決して「課題を与えて、後は期末面談で確認するだけ」ではいけません。
そのような状況では、継続的な成長に繋がらないばかりか、
という最悪の結末が引き起こされる可能性もあります。
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以上が、
「成長につながる「機会」の与え方」でした。
新入社員や経験が少ない社員が、継続的に成長し続けるためには、
モチベーションを維持し続けられるような、
ちょうどよい難易度の仕事を与える必要があります。
その内容は上司が判断する必要があり、
しかも、難しすぎても、簡単すぎてもだめなのです。
さらに、「仕事を与えたら、あとは放置」でも行けません。
継続的に観察を続け、適宜サポートしたり、
仕事内容をアレンジしたりする必要があります。
このようなことを続けなければ、
せっかく入った従業員が成長しないばかりか、
退職してしまう結果になる可能性があります。
社員には成長しながら長く定着してもらいたいものですよね。
今回説明した内容を、
無理のない範囲で実施していただくことで、
お役に立てましたら嬉しく思います！
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